6. 측정지표 선정과 타깃 설정의 단계별 과정

먼저 데이터를 수집하라! 그러고 나서 당신의 판단에 따라 그것을 비틀어라. 마크 트웨인(풍자가이자 작가)

 

측정기준과 타깃이 필요한 데에는 두 가지 이유가 있다. 하나는 행위의 변화를 유도하는 것이고 다른 하나는 프로세스의 변화를 유도하는 것이다. 매우 단순하다. 또한 매우 중요하다. 잘못된 측정기준을 선택하면 잘못된 방향으로 유도한다. 너무 쉬운 타깃을 선택하면 구성원들이 충분한 도전 의식을 갖도록 동기를 부여하지 못하며, 이익 실현의 기회를 놓치고 지나갈 수도 있다. 반면 너무 어려운 타깃을 선택하면 구성원들이 압도된다. 그러니 당신은 올바른 측정지표와 도전적이며 달성 가능한 타깃을 찾을 필요가 있다. 하지만 당신이 모든 목표와 측정 방법을 처음부터 올바르게 갖추리라고 기대하지는 말아야 한다. 그렇게 하는 조직은 없다. 대개는 당신이 조직의 동인에 대한 모형을 시험함에 따라 목표와 측정기준이 진화한다. 당신의 전략 지도는 당신이 미래에 가고가 하는 곳으로 가는 길을 보여주는 지도다. 한 전략 목표를 달성해서 그것이 유지되면 당신의 전략 지도를 다시 검토해서 새로운 목표와 측정기준을 추가하라. 그렇게 함으로써 전략 목표 기술문에 지정되어 있는 목적지를 향한 당신의 동력과 방향을 유지할 필요가 있다.

 

균형 있는 균형성과표

처음 개발되었을 때 대부분의 균형성과표는 균형이 없기 마련이다. 사실 내부에서 균형성과표에 경험이 없는 경영층이나 진행자가 개발했을 경우에는 재무 관점이 지나치게 중시되어 있곤 한다. 경영 팀에게는 그 관점이 친숙하고, 그 숫자들을 분석하는 것이 습관화되어 있으며, 모든 재무 데이터가 사용 가능한 상태이기 때문이다. 더욱이 재무 관점에 대해 소수 핵심 측정지표들을 찾는 일은 단순 명료하기도 하다. 하지만 전략 지도를  개발할 때는 팀이 여러 기능으로 구성되고 조직의 모든 부분에 대한 지식을 갖추는 것이 중요하다. 이것이 당신의 목표와 측정기준이 균형을 유지하도록 도울 것이다. 한편으로 나는, 재무 목표에서 벗어나 소위 균형 있는 시각으로 하겠다는 순간부터 모든 사람이 운영에 관한 목표와 측정기준으로 달려가는 모습을 봤다. 이 역시 그들에게 익숙한 것이기 때문이다. 초기 전략 지도가 완성되고 나면 당신과 컨설턴트 또는 진행자가 함께 각 관점을 위에서 아래로 자세히 살피는 것이 중요하다. 한 관점의 목표와 측정이 실제로 다음 계층의 목표를 추동하는지 확인하는 테스트를 해야 한다. 가장 어려운 측정기준의 하나가 학습 및 성장 관점에 대한 것이다. 문화, 종업원의 태도 그리고 종업원 참여도와 같은 측정기준은 계량화하기가 어렵다. 이 주제에 대해 많은 것을 알려줄 다음 도서들을 추천한다. 

- 리처드 비티, 브라이언 베커 및 마크 휴즈리드의 <인력 성과표: 전략 실행을 위한 인적 자본의 관리>, 보스톤, 매사추세츠, 하버드 비즈니스 스쿨 프레스, 2005년

- 브라이언 베커, 마크 휴즈리드 및 데이비드 울리크의 <인적자원 성과표 : 사람, 전략 및 성과의 연결>, 보스톤, 매사추세츠, 하버드 비즈니스 스쿨 프레스, 2001년

- 잭 피츠엔츠의 <인적자원 관리 측정 방법, 3판>, 뉴욕, 뉴욕: 맥그로힐, 2001년

- 잭 피츠엔츠의 <인적 자본의 투자 회수율: 종업원 성과의 경제적 가치 측정 방법>, 뉴욕, 뉴욕: AMACOM, 2000년

 

<인력 성과표>와 <인적자원 성과표> 두 권은 높은 성과 기업들과 '소수 핵심' 인적 자본 측정지표 사이의 상관관계를 제시한다. 그들의 성과 중에는 정말 눈이 확 뜨이게 하는 내용들이 있다. 소수 핵심 측정지표로 측정되는 소수 핵심 인적 자본 프로그램을 도입한다면 굉장한 차이가 만들어진다.

 

적절한 수의 측정기준

잘 만들어지고 유용한 균형성과표는 대체로 12~24개의 측정지표를 가지고 있으며, 그 중에서도 적은 쪽이 더 많은 것으로 보인다. 많은 글로벌 기업이 10~15개의 측정지표를 갖고 있다. 당신이 더 많은 측정지표를 갖고 있을수록 당신이 갖고 있는 전략 모형의 동력과 상호작용에 대해 명확한 그림을 그리기는 더 어렵다. 내가 본 균형성과표 가운데 측정지표의 수가 20개를 넘는 경우는 대개 운영 측정지표들이 슬그머니 끼어든 것들이었다. 이런 현상은 주로 경영 리더십 팀이 너무나 열심히 일하느라고 익숙한 운영 과제에 끼어들 때 벌어진다. 그런 경영진은 운영 과제들도 균형성과표를 통해 모니터링할 필요가 있다고 느끼는 것이다. 그러나 잊지 말아야 하는 것은 균형성과표의 목적은 전략적 연계와 초점에 있다는 사실이다. 운영 이슈와 운영 문제 해결을 다루는 데 사용되는 것은 운영 대시보드다. 잡지 <CFO 유럽에 실린 "늪에 빠지다"란 제목의 기사에서 재닛 커스나는 해킷 그룹이 2,400개의 유럽 및 미국 기업들을 대상으로 한 조사 내용을 보고하였다. 이 조사를 통해 해킷 그룹은 균형성과표의 70%가 원래 예상했던 만큼 효과를 내는 데 실패했다는 사실을 알게 되었다. 그 결론은 "기업이 현재 어떻게 하고 있고, 미래에는 어떻게 할지에 대해 간결하며, 예측 가능하고, 행동으로 옮길 수 있는 정보"를 균형성과표가 제공하지 않는다는 것이었다. 여기에서 '간결한'과 '행동으로 옮길 수 있는'이란 단어에 주목해야 한다. 이 조사에 참여한 기업들의 고위 경영층은 132개나 되는 측정지표들에 빠져 있었으며, 그 가운데 대다수는 재무 지표로 매월 확인해야 하는 것들이었다. 해킷이 그 조사된 기업들과 해킷의 방대한 데이터베이스 안에 수록된 최고 업무 방식 기업들을 비교한 결과 최고 업무 방식 기업들은 위의 기업들과 비교할 때 측정지표 수가 9분의 1에 지나지 않았다.